贴近至关重要。
“变革不是为变而变,而是要建设一个更加敏捷、透明、注重结果的机构。” 作为副秘书长,斯蒂芬·贝罗将把变革视为国际电联秘书处从现状迈向成员国所期待的卓越水平的过程。
三个维度
通过文化革新、数字赋能和区域拓展实现变革
文化革新。以人为本。
焕然一新的国际电联,以积极投入的文化、充分赋能的人才和共同的使命为动力。
积极投入的文化, 共同的使命, 团结更强大
数字赋能。日益智能。
以现代化工具和数字优先的环境实现常规工作自动化,让人力投向更具影响力的工作。
自动化, 简化, 加速产生影响
区域拓展，更贴近成效。
以合适的人员和技能加强区域代表处和地区办事处，更贴近成员。
本地存在, 全球覆盖, 更强成效
01
变革国际电联的文化
数字化扩大了国际电联工作的范围和复杂性，新的工作方法也重塑了人们的协作方式。要实现战略目标，需要重塑组织文化：一种赋能员工、强化共同使命、问责制和协作的文化。
领导层始终践行国际电联所期待的协作、问责、尊重与开放，自上而下树立文化典范。
帮助每一位工作人员理解快速演进的数字格局如何影响国际电联的各项职责，以及为何协调一致的行动对于实现成员期待的成果至关重要。
与各局和总秘书处协同，相互支持各自目标，在尊重不同职责的同时，围绕共同的战略成果保持团结。
“我信奉相互问责：人人各负其责，同事之间相互鞭策、相互支持、相互激励。”
促进人力资源发展和人员流动，打造一支充满活力、技能精湛、面向未来的团队。
02
变革业务流程与工具
国际电联在人力资源、财务、信息技术、会议和出版物及其他业务领域的转型已经启动：这并非为变而变，而是要确立更清晰的优先事项和可衡量的成果。
加强财务管理，使国际电联的资源分配透明、管理负责，并与战略优先事项保持一致。
人力资源部门应具备能够吸引、培养、调配和留住合适人才的流程与工具，同时促进公平决策以及积极投入、包容的工作环境。
实现会议管理工具和流程的现代化，利用新技术提高效率，同时控制并降低成本。
对国际电联新大楼项目实行有力的治理、透明度和预算控制，并对日内瓦及各区域机构未来的空间使用进行全面规划。
“我们的转型不仅仅是完善系统，而是要确立更清晰的优先事项、可衡量的成果和更强的业务协同。”
03
变革我们的区域存在
国际电联80%以上的工作人员常驻日内瓦。总部在多边事务参与方面具有无可比拟的价值，但本联盟的布局也应体现现代数字工作方式、资源受限的现实，以及贴近成员所带来的益处。
借助自然减员和自愿流动，逐步将相应的工作岗位从日内瓦调整至区域代表处和地区办事处，使合适的技能更贴近成员。
在降低成本的同时提升国际电联服务的质量和响应能力，加深本联盟对当地需求和实际情况的了解。
将区域代表处和地区办事处视为通往成员的重要桥梁，而非国际电联使命的边缘环节，使其有能力提供量身定制、值得信赖且响应及时的支持。
“区域代表处和地区办事处并非国际电联使命的边缘环节，而是本联盟与其成员之间的重要桥梁。”
通过跨部门协调、人力资源转型和基于数据的决策，对国际电联进行重构，使其人力资本配置在最能发挥效用、最便于成员获取支持的位置。
转型是引领我们迈向卓越的变革进程。