85%+
国际电联的成本中有 85% 以上用于人员。卓越始于本联盟如何规划、培养和管理其工作人员。
“要实现卓越，我们必须强化战略重点，确保有力的治理，并支持一支敬业投入的工作队伍。” 作为副秘书长，斯蒂芬·贝罗将把卓越确立为国际电联秘书处的工作标准：以明确的优先事项、稳健的行政管理和可问责的落实为核心的对内管理规范，从而使秘书长和各局主任能够集中精力对外回应成员的需求。
四个方面
卓越在实践中的含义
战略重点
使资源与国际电联的战略优先事项相匹配。
更有力的治理
问责制、透明度和合乎道德的决策。
首选雇主
吸引并留住能够体现国际电联成员构成的高素质专业人才。
协调一致的运作
统筹国际电联各方面的工作,取得可衡量的成果。
01
以战略聚焦实现卓越
战略聚焦意味着将国际电联的资源投向成员国自身确定的优先事项,并确保战略规划在日常业务工作中切实得到体现。
将《国际电联战略规划》有效贯彻落实到国际电联的各项业务活动中，使整个组织都了解实现战略目标所需开展的工作。
在国际电联范围内制定和执行以可衡量产出为重点、与战略目标直接挂钩的业务计划。
建立相关工具,用以监测和评估执行情况、对照关键绩效指标衡量绩效,并通过实时更新的数据看板向成员国进行透明报告。
定期开展审查,评估各项活动是否取得预期成果,以便灵活调整业务计划、优化绩效。
02
以有效治理实现卓越
良好治理是作出更快、更优且更经得起检验的决策的前提,也是各级管理人员和工作人员理解并履行自身职责所必需的条件。
建立治理流程和工具,确保各级问责、最佳管理实践、有效决策以及全组织范围的道德操守。
全面落实国际电联的问责制框架,使各级管理人员和工作人员明确自身职责、恪守诚信并保持透明。
形成相互问责的文化,使每个人主动承担责任,同事之间相互督促、相互支持、相互激励,共同追求更高标准。
建立有效的内部司法机制,以增强信任并鼓励参与。
03
以高绩效人才实现卓越
国际电联的职责由人来履行,人力资源占国际电联成本的85%以上。卓越有赖于一支具备出色专业能力并始终保持投入的队伍。
对国际电联未来的人力资源需求进行有效规划,并与战略规划和业务计划保持一致,以可持续、协调一致地履行职责。
加强人力资源支持,为每一岗位吸引、遴选和聘用最合适的人选,建设一支在国际电联各区域和成员国之间保持均衡并实现性别均等的队伍。
改进绩效管理、奖励和表彰机制,激励国际电联的优秀绩效者,并直接处理绩效不佳问题。
做好入职引导、持续发展和继任规划,推动职业成长与工作实效相统一。
良好治理将使决策更快、更优,也更经得起检验。